Transformation bezeichnet im Allgemeinen die Veränderung von Gestalt, Form oder Struktur. So allgemein betrachtet transformieren sich Organisationen andauernd. Kaum eine Organisation, die nicht von einem Umstrukturierungsprojekt in das nächste stolpert und nicht selten bleibt das einzige, was die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen: Wir haben schon soviel überlebt, wir werden das auch überstehen. Solche strukturellen Transformationen führen oft zu Verlust von Substanz und Inhalt, sie bleiben meist oberflächlich, Kästchen werden neu gezeichnet, Menschen zugeordnet und nach dem Abebben der ersten Widerstände pendelt sich die Performanz oftmals unter dem vorigen Niveau wieder ein — der umgekehrte Jojo-Effekt, sozusagen.
Auf den Punkt bringt es auch Gary Hamel (laut Financial Times ein „management innovator without peer„): „… a turnaround is transformation tragically delayed — an expensive substitute for well-timed adaptation. …“.
Begreift man hingegen Organisation als ineinander übergehende konzentrische Kreise, die im innersten die geteilten Werte als kulturellen Anker haben, die bis nach außen in die System–Umwelt strahlen, so wird man auch Transformation als (Neu)Definition des Unternehmens–Betriebssystems und somit als aktive Gestaltung eines umfassenden Veränderungsprozesses verstehen.
Dieser beschreibt — abhängig von der Veränderungsnotwendigkeit und der Veränderungsbereitschaft — einen neuen Zustand der Organisation in wirtschaftlicher und kultureller Hinsicht und umfasst auf Basis der gemeinsam erarbeiteten Unternehmensverfassung die Fähigkeit, diese Zustände zu artikulieren, zu definieren und zu implementieren. Erfahrungsgemäß gibt es bei der Wahl des Veränderungsausmaßes eine wesentliche Herausforderung zu meistern, nämlich:
Ist das, was man will, auch das, was man braucht?
Als besonders kritisch haben sich dabei folgende Aspekte herausgestellt:
- Erkenntnis bezüglich des Veränderungsbedarfs (Sense of Urgency), sowie der Veränderungsbreite und –tiefe, die dem Unternehmen zugemutet werden kann
- Analyse und Darstellung des Business Systems des Unternehmens und Herausarbeitung möglicher Hebel für eine deutliche Wirkungsverbesserung
- Root–Cause–Analysis — das Unternehmen in seinem Umfeld auf dem Prüfstand
- Postulierung realistischer Finanzziele — transparente Analyse, keine Fortschreibung der Vergangenheit, sondern Zukunft erschaffende Ergebnisse
In diesem Bereich ist es essentiell, über hohes Business–Verständnis, geschäftlichen Überblick über verschiedene Branchen und Business–Modelle zu haben, und auf neuestem methodischen Stand zu sein — und die nötige Erfahrung zu haben.
Wir haben höchste persönliche und fachliche Kompetenzen und berücksichtigen neueste, beste, aktuellste Erkenntnisse und können diese in den Unternehmenskontext integrieren.
Jetzt bleibt eigentlich nur mehr eines zu klären: Wie viel Transformation brauchen Sie?
NUTs - Netzwerk Unternehmens-Transformationen 